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秀域集团李晓宁:数字化让生意迸发巨大活力,用数据去验证生意的方向而不是拍脑袋


我们需要用数字化的方式把所有的生意半径和路径重走一遍,用数据来验证生意的方向,而不是拍脑袋,不是依靠感觉。




12月19日,创业邦未来100商业峰会暨2019创业邦年会企业数字化/智能化论坛在北京四季酒店举行,秀域集团董事长李晓宁发表了主题为“数字化让所有的生意都可以重做一遍”的演讲。


犀利观点如下:

1、服务业并非高度标准化,因此不会通过广告打动人心,而是应该通过对顾客的追踪以及顾客体验的分享来获客;

2、商业的本质是获得更多顾客,顾客消费频次更高,而不是一个顾客买了更多单;

3、生意都可以重来一遍,因为所有生意都没有基于人进行生意逻辑的数字化,数字化不只是对资产的追踪过程。

以下为李晓宁演讲实录:

数字化营销这件事其实特别抽象。非常感谢滴普在过去一年里作为我们的供应商,帮助我们整理了数字化运营。

数字化验证生意逻辑

数字化运营是什么?我是一个公司的创始人,我认为我是一个非常优秀的业务员,我天生具有对市场和顾客敏锐的判断。只不过过去我们说不清楚、道不明白,我发现经常没有办法和团队沟通清楚我的生意逻辑。后来我意识到,整个生意逻辑的追踪过程,在我脑子中是一个天然的反应。但对于整个团队来说,他们没有办法推理出这个反应。这个反应就是我们今天面对的数字化过程。


在此之前,我们前后花费近亿元投入到公司的基础信息化建设,采购财务系统、ERP系统、HR系统等,我突然有一天就在想,这些投入究竟对我的生意是否有帮助?当时我觉得所有的信息化投入就是烧钱的过程,似乎是提高了效率,但是并没有提高生意。


于是,我自己梳理了一下我们公司最重要的板块有三部分:第一个是顾客,第二个是钱,第三个是物。我就问我自己,钱有没有人管?现阶段的信息化系统管这个钱。物也有人管,因为这些系统也管物。

那我们有没有东西管住了顾客?我突然发现,我们没有任何东西管住了顾客。我们顾客都是单方面维系在门店的某一个员工身上,我们的会员是冰冷的数据,我们不知道他从哪来,钱由谁产生、亏在哪。我们对顾客一无所知。


这个时候我感觉到了恐惧。我突然感觉到我们是在做一个瞎子摸象的生意,我们的管理半径越来越小。究竟管理半径是什么?其实就是对顾客最后的判断和捕捉能力。


我们在这样的情况和纠结下,从去年开始和滴普达成了合作。这一年多以来我有一个很深的感受,中国所有的行业都值得重做一遍,主要原因是我们需要用数字化的方式把所有的生意半径和路径重走一遍,用数据来验证生意的方向,而不是拍脑袋,不是依靠感觉。因为我们的感觉可能是错的。


昨天我们发现有个bug,有顾客叠加了各种促销活动后几乎没有花钱就买了商品。对于这件事,我们内部讨论的结果是要增强内部审计。但如果靠人力去增强审计,那我们做数字化的这件事还是等于0。对我们传统生意人来讲,我们习惯了一件事没做好,是这个人的工作态度或工作技巧有问题,我们很难想象怎么用系统解决。


所以我们自己有很深的体会。过去我们公司的流程是,做一个预算,比如明年目标15亿营业额,先让业务部门别来说各家要卖多少,培训部门、市场部门以及财务部门的合算都跟在后面,从开始到结尾都是拍脑袋,大家一起拍。最后通知,这是我们要做的生意。这是我们原来的工作流程。


而去年开始,我们对这个顺序进行了调整。我们先谈半年或者一年以后的生意,先由信息部的同事来梳理这个生意逻辑的核心指标、生意流程分别是什么,他们坐下来讨论信息化的实现路径。然后由财务部进行核算,市场部做方案,最后才是业务部门。在重要性顺序排序方面,我们公司的业务部门都被排成了执行端。


我们过去认为业务部门是创造价值的,行政部门是辅助执行部门,今天这个顺序是因为我们认为行政后勤,也就是所说的业务中台,现在变成最重要的指挥中心,所有业务结果应该在指挥中心就能看到。


基于人进行数字化

我们开始感慨,我们以前在做的是非常传统的生意,甚至会被大家认为没有什么价值;直营成本还特别高,高房租、高人力,管理半径是有限的。数字化之后我们发现,这个生意突然就迸发出巨大的活力。我们突然发现,我们以前有很多优势,但是我们并不知道优势在哪里。


比如我们地面能触达,顾客和我们接触很多。我们的顾客服务生命周期比较长,从20多岁服务到80岁。以前了解这些这些全都是感觉,究竟长到什么程度、频次高到什么程度都是凭借感觉。而今天不一样,我们能看得很清楚,一个顾客一年是来4个小时、还是4个小时10分钟,都会购买哪些品类、什么人来得次数最多,包括员工有什么样的特征。


我们就发现,所有的工作都变得有特性。比如我们讨论什么是优秀员工,我们信息部会拿数据证明什么是优秀员工的指标。再比如定义优质顾客,我们现在可以知道谁是90分、80分、60分、20分顾客。那我如何把我的顾客从20分推进到50分,从50分推进到80分,这种营销不靠技巧,而应该是做深度会员发展,帮助会员从不认识到认识,喜欢到熟悉,优质到愿意传播。


这也就是我们做的顾客清单,从不同阶段上服务顾客的路径上,现在我们很容易归纳出一个新顾客最容易购买哪些课程,中间顾客可以用哪些课程稳定他们,哪些课程是我们高盈利的项目,具备哪些课程基础之后顾客购买能力最强等的逻辑。


在此基础上我们自己做了很多内部的调整,包括管理半径的拓展。现在即使我不到分公司,依然能够非常清楚地和分公司经理们开会,因为我们是拿顾客清单开会。以前我们是用数据开会,100万的业绩你只完成了80万,没完成的20万就要罚款。而今天我们会探究,这20万的差距可能是哪些过程中你没有完成导致的。


我们的方式整体改变了。现在我们会将生意落到点上,落到人上。到了年底大家都在做预算。前两天,我们人力资源部做明年的薪酬预算,财务部说“太高了,要砍到2500万”,人力资源部就同意了。我说这是错的,为什么是2500万而不是2539万?我能不能落到每个门店去做预算,综合考虑顾客量、增速以及员工工作时长等因素?现在我们做到了,我们就会发现这里面所有的维度都可以拿数据做。


同时我们做了“人人自媒体、人人业务员”的计划,转发我们自媒体的文章到自己的社交媒体,带来的阅读量等我们都可以给予奖励。顾客向朋友推荐,我们也可以给他奖励,我们把我们的顾客变成了我们的合伙人。我们以前依靠广告获取新顾客,今天则把广告费贴现给老顾客,付工资给员工让他们去销售。


今年7月滴普帮我们做的系统上线以后,7月~12月三个半月的时间内,我们整个公司获得了40000多新客人。这是什么概念?同期,我们开设了天猫旗舰店。天猫旗舰店的运营成本非常高,我拼命运营了3个月后发现,我们花了很多钱只获得了200多个顾客,有效顾客只有40个,而且从获客成本和订单价值来看,我们用10万块钱“买回”了5000块钱的顾客,根本做不下去。


我们有一个更深的体验,服务业并非高度标准化,因此不会通过广告打动人心,而是应该通过对顾客的追踪以及顾客体验的分享来获客,人和人一对一交流。过去我们追踪不了,现在都变得可以了。


这给我们带来了巨大的业务逆转。今年下半年我们的营收同比增长了,主要原因在于顾客分享带来市场的改善。同时,数据化能够追踪能够给予每一个为公司市场成长贡献的人奖励,我们员工也同样会获得这个奖励。员工和顾客的状态都变得非常好。这样带来的另一个好处是,我们公司的员工薪酬全部上涨了。


系统预约能力提高,还能为我们节约有效时间。过去,员工一天做5个顾客和7个顾客,收入肯定不一样,公司成本也不一样。以前我也开玩笑说,我们行业像出租车行业,卖的是员工时间,如果我们员工闲置,成本就很高;如果我们员工不空置,成本就低。如今,数字化营销帮助我们解决了这些问题。


现在,我们整个公司对未来充满信心,因为突然发现整个公司的运营效率急剧增长,我们对生意和顾客的捕捉能力超越了我们过去所有的想。我们能这么清楚地看到顾客,可以全面追踪顾客服务的所有的轨迹,且过程变得比较简单。


改变生意模式

过去我们做零售常会以是否成交论英雄,但我们今天会把顾客每次触达统计出来给员工计薪,薪酬逻辑也从原来你收多少钱、拿多少钱,变成了你获得了多少客人,而且在客人不同阶段你获得的回报也是不一样的。

以前员工只跟为他带来最大单的顾客友好,单子小的不太理睬,而现在员工跟顾客的关系变得更友好,顾客的服务体验自然也提升了。整个团队从单纯追求钱变成了追逐顾客的生命周期和发展路径,整个生意形成了良性循环。一个直观的数据是,我们公司退款率在这个过程中下降了90%。


以前即使有这样的认识我们也实现不了,而现在我们可以回到商业的本质。商业的本质是获得更多顾客,顾客消费频次更高,而不是一个顾客买了更多单。

顾客转介绍也变成了一种生意模式。我们将外部广告投入全部取消,未来三年计划将临街店铺搬迁,有可能会搬到楼上等一些不太好的位置,因为顾客信息传播不再靠店招和路牌。这样一来,我们未来的房租成本会下降50%。


这一切变化都来自于数字化追踪。以往,我们所有的生意都是单线的,公司管门店,门店管员工,员工管顾客。以前我们天天都会担心这条线断裂,因为顾客和我们的后台没有关系。而连通后,当所有生意都是以顾客半径和路径去维护的时候,这就是一个非常清楚的整体,这个整体的联动能力和反应能力以及我们对生意判断能力都在提高,其他人的流失和变动带来的转移和替换也变得非常容易。


如今,我们和滴普赵总的合作刚刚开始,很多功能还没有真正上线,计划只走了百分之十几,但是我们已经清楚看到了对生意的影响。我不是IT人员,但我自己在经历了这一年之后,最深的感触在于生意都可以重来一遍,因为所有生意都没有基于人进行生意逻辑的数字化,数字化不只是对资产的追踪过程。



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